Test vid rekrytering

Psykologiska test, test vid rekytering, begåvningstest, prestationstestBättre insikt i vem man anställer

En vanlig förklaring till att man använder test är att man vill lära känna personer bättre och att man använder test som ett stöd vid intervjun. Testen hjälper att på kort tid ställa många bra frågor och sedan sammanställa svaren objektivt. En potentiell fördel är också att breda, väl konstruerade personlighetstest mäter de viktiga områdena i normalpersonligheten (se Big Five modellen), så man inte glömmer bort något av dessa.

I återkopplingssamtalet där testresultaten gås igenom med testpersonen ges också möjlighet att förhållandevis snabbt och direkt börja tala om mer personliga områden. Testen blir här ett redskap för intervjuaren att lära känna personen bättre och alltså på detta sätt indirekt öka träffsäkerheten i personbedömningen.

När används test för rekrytering?

Det vanligaste är att man låter sökande som gått vidare till slutintervju genomföra testen, vilket betyder att det är en av de sista momenten innan en tjänst tillsätts. Det rör sig ofta om mellan 2-4 personer som kommer till detta stadiet. Begåvningstest (som olika logiska test) och personlighetstest görs förslagsvis före intervjun och återkopplingen av testresultaten byggs in i intervjun. Allra sist tas referenser. Man kan då trycka särskilt på punkter som kommit fram vid testningen. Har man anlitat en konsult för att genomföra testen, men vill ta referenser själv, bör man av samma anledning få resultaten avrapporterade innan man tar referenser.

Höja prestationsnivån hos en grupp anställda

Denna punkt liknar delvis den förra, men här använder man testen skarpare, till exempel att testpersoner inte blir antagna om de inte når upp till ett visst poängvärde. Denna punkt gäller framför allt användandet av begåvningstest eller andra prestationstest (test med riktiga och felaktiga svar på frågorna). Med tanke på att begåvningstest får de högsta värdena för prognostisk validitet (säkerhet i prognoser) av enskilda urvalsmetoder är de klart intressanta redskap.

Begåvningstesten går också snabbt att genomföra, är billiga och användbara i många situationer. Vill man välja ut high potentials (konsekvent högpresterande personer) är väl sammansatta begåvningstest definitivt rationellt, speciellt i urval för utbildningar. Ju större och brokigare utbudet av olika utbildningar blir, ju mer lärosäten sänker sina kunskapskrav (eftersom de får pengar per utexaminerad elev/student), desto mer rationellt och dessutom mer objektivt och rättvist blir det att fatta beslut utifrån testresultat. Alla bedöms efter samma mall och på samma premisser. Vill man välja ut personer till utbildningar, kan man höja andelen som klarar utbildningen och som bidrar mer efter utbildningen genom att använda bra begåvningstest.

En annan intressant utvecklingslinje gäller begåvningstest och ökad internationalisering. Med exempelvis en blandning av sökande ingenjörer från Sverige, Kina och Indien kan det vara mycket intressant med ett begåvningsmått som är jämförbart rakt av. Det finns här så kallade Culture Fair test (Raymond B. Cattell) att tillgripa. Dessa består i allmänhet av textfria logiska figuruppgifter. Dessa uppgifter bör också vara mycket lättinstruerade så att alla snabbt förstår själva uppgiftstypen. Psytest AB har ett nytt sådant test som heter g-fair (läs mer i Metodkatalog Psytest 2017). Ett alternativ kan vara att använda numerisk logiska test – logiktest uppbyggda med siffror. Förutom grundläggande IQ (g-faktorn), bör då förstås även den numeriska faktorn bedömas vara viktig för yrkesframgång.

Testanvändning

Du kan använda testen på samma sätt som beskrivits i förra kapitlet, men det är också vanligt att man vill testa större grupper. Man kan t ex vid ett traineeurval vilja testa samtliga sökanden som gått vidare till förstaintervjun. För större organisationer kan det röra sig om 50-100 personer som testas i grupp (eller ett par mindre grupper). Det kan här vara befogat att sätta en moderat cut-off gräns som man vill att testvärdet ska överstiga. Dessutom kan man sedan låta riktigt höga värden väga positivt i slutbedömningen.

Det är också relativt vanligt att man arbetar med matematiska formler, där man i bästa fall utgående från egna valideringsundersökningar kan sätta cut-offgränser på objektiva grunder. Detta kan visserligen göras någorlunda välbegrundat ändå, genom att man lutar sig emot undersökningar gjorda hos andra företag eller emot generella arbetspsykologiska teorier. Det går ofta också att använda flera olika testvärden och lägga in dem i en multipel regression där vart och ett av testvärdena multipliceras med en viss vikt, varefter produkterna summeras till ett prognosvärde. Här går det att luta sig emot metaanalysresultat när man väljer testskalor och vikter, såtillvida man inte har tillgång till egna undersökningsresultat förstås.

Det är överhuvudtaget önskvärt att arbeta mycket strukturerat vid sådana stora tillsättningar och det kan vara lämpligt att utveckla en kompetensmodell som poängsätts både med hänsyn av testvärden, biografisk data och intervju. Testvärdena kan användas både till att sätta en undre cut-off gräns och som ”medbedömare” av olika kompetenser (särskilt om man använder både begåvnings- och personlighetstest). Lägger man till ett antal simuleringsövningar har man ett så kallat Assessment Center. Detta innebär dock ett betydande merarbete, eftersom bedömare måste tränas upp samt gruppövningar och andra övningar måste utvecklas och genomföras.

Bedöma en persons potential för ny befattning

Vid rekrytering är det vanliga att man bedömer yrkeskompetenser på personer genom att man försöker bilda sig en uppfattning om hur väl personer fungerat i en liknande roll tidigare. Det är dock ofta så att man inte kan rekrytera personer som redan gjort det som de ska göra i sin nya roll. Det kan vara så att man vill befordra en intern kandidat, till exempel från en specialistroll till en chefsroll, eller att  man tar in unga personer med ingen eller endast mycket begränsad yrkeserfarenhet. Man är helt enkelt tvungen att göra potentialbedömningar (har person x god chefspotential, har person y potential att utvecklas till en riktigt bra säljare, har person z kreativ potential och så vidare).

Egen (och andras) erfarenhet säger dessutom att man många gånger finner de bästa (och inte minst de bäst motiverade) personerna när man tar de som är ”på väg upp”, de som inte redan har gjort exakt det som den nya rollen innehåller, utan där uppgiften innebär en viss (lagom) utveckling och utmaning. När sådana personer har god potential enligt testen, så är utsikterna för en lyckad rekrytering särskilt goda (klargörande av ömsesidiga förväntningar och krav är, som alltid, ett annat viktigt område att behandla).

Testanvändning

Ofta samma upplägg som i kapitlet ”Bättre insikt i vem man anställer”, fast man kan här ha särskilt stor nytta av att använda sig av metaanalysresultat eller andra undersökningsresultat runt genomsnittsprofiler för personer i olika yrkesroller. En bra matchning med sådana profiler från personer i den yrkesroll man söker, ökar sannolikheten för att man kommer att trivas och lyckas i rollen.